Vil ikke tilbake til gamle gjennomføringsmodeller: – Det har vært en veldig positiv opplevelse

Står du overfor et komplekst og stort prosjekt må du ha klart for deg hvilke rammebetingelser du må forholde deg til, sørge for en aktiv og engasjert eierstyring og du må ha inn rett kompetanse til rett tid. Det mener konsernsjef i Skanska, Ståle Rød. Disse punktene er også blant de sentrale suksessfaktorene i Verdistyrt prosjektutvikling, en prosjektmetodikk Skanska har bidratt til å utvikle. 28. april lanseres versjon 2 av veilederen til prosjektmetodikk, og vi tok en prat med konsernsjefen om hvorfor han ikke vil tilbake til de gamle gjennomføringsmodellene etter at han ser verdien Verdistyrt prosjektutvikling gir for de store prosjektene.

Veilederen i Verdistyrt prosjektutvikling er basert på erfaringer fra to referanseprosjekter; Tønsbergprosjektet ved Sykehuset i Vestfold og Politiets nasjonale beredskapssenter (PNB) på Taraldrud. Da Sykehuset i Vestfold, Skanska og Metier OEC slapp første veileder i 2019 var dette basert på erfaringer fra utenlandske prosjekter, erfaringstall fra aktører som CII og den foreløpige erfaringen fra referanseprosjektene. Nå, to år senere er resultatene tydelige – man har fått mer ut av prosjektinvesteringene. PNB er levert på tid og 100 millioner under budsjett, mens Tønsbergprosjektet ligger an til å leveres innenfor de meget ambisiøse rammene som ble satt for prosjektet.

Skanska, som har vært entreprenør i begge eksempelprosjektene, kjenner metoden godt og motiveres av å bidra til en utvikling av bransjen hvor nye gjennomføringsmodeller, kontraktsformer og anskaffelsesprosesser tas i bruk. Skanska har rundt 200 pågående prosjekter til enhver tid, så hva synes konsernsjefen om referanseprosjektene? Er de egentlig unike og hva kan vi lære?

Litt nærmere en oppskrift på gjennomføring av store, komplekse prosjekter

På spørsmål om hva som er viktigst når man skal lede et stort og komplekst prosjekt er Ståle Rød ikke i tvil:

– En tydelig bevissthet rundt hvilken kompetanse som trengs i ulike faser av prosjektet og aktiv og engasjert eierstyring - de to er for meg helt absolutte.

I likhet med den første versjonen av veilederen har eierstyring en sentral plass i versjon 2.0. Denne gangen blir det likevel mer fokus på ledelse som tema.

– Eierstyringsdimensjonen har vi veldig lett for å se litt bort fra. Det skal liksom gå av seg selv. Men det gjør ikke det. Og man er nødt til ha en tydelig eierstyring og en eier eller eierkonstellasjon som er kompetent og har nok kapasitet.

En av suksessfaktorene i veileder for Verdistyrt prosjektutvikling handler om å sikre at rett kompetanse kommer inn til rett tid i prosjektene, og i versjon 2.0 vies temaet mer oppmerksomhet.

– Det var et ønske om å få anskaffelses- og gjennomføringsmodeller som gjorde at entreprenør- og rådgiverkompetansen kom inn tidligere i referanseprosjektene. Fordi vi reelt tror at vi, med vår kompetanse, kan være med på å utvikle bedre løsninger og prosjekter. Og at det gjøres andre valg basert på den kompetansen vi bringer til bordet.

Resultatene i eksempelprosjektene er med på å underbygge at tidlig involvering av entreprenør var et godt valg, noe som også er en suksessfaktor i metodikken Verdistyrt prosjektutvikling. Læringen fra eksempelprosjektene har også bidratt til å styrke fokuset på at rett forvaltning av kompetanse er sentralt for å lykkes i komplekse prosjekter.

– Ha forståelse og respekt for den kompetansen som skal til for å lykkes. Det handler om hvilken kompetanse som kreves i prosjektets forskjellige faser. Om fagkompetanse, men og ledelseskompetansen til å kunne engasjere og styre de som må være med til de forskjellige tidspunktene, sier Rød.

LAST NED DEN NYE VEILEDEREN: Verdistyrt prosjektutvikling 2.0

– Det har vært en veldig positiv opplevelse

Det er lett å glemme at de to referanseprosjektene i veilederen er både store og komplekse, når man bare ser på de gode resultatene. Var det bare plankekjøring?

– Det var ingen automatikk i at det skulle bli de resultatene det ble. Vi har hele tiden hatt stor tro på at det kom til å gå bra, men det har jo vært prosjekter som har vært krevende i mange faser. Det har vært slitsomt og man har jobbet mye og fokusert for å få disse resultatene, sier konsernsjefen ærlig.

Begge eksempelprosjektene for Verdistyrt prosjektutvikling er unike, det er konsernsjefen ikke i tvil om.

–  Det jeg vil si skiller eksempelprosjektene fra andre, og Tønsbergprosjektet mest, er at vi, byggherre, leverandører, rådgivere og entreprenører, samlokaliserte, sier Rød. Hvis du er på byggeplass ser du byggherreriggen her og entreprenørriggen der, men i Tønsbergprosjektet og PNB-prosjektet var det én lokasjon, én organisering og ett prosjekt – ett felles mål. Veldig åpne kort - åpenheten og transparensen i vår felles økonomi og i partenes økonomi skiller de prosjektene fra andre.

–  Det er mye mer mitt og ditt i andre prosjekter, her er det i stor grad «vårt», legger han også til.

Nettopp det kan også tilskrives valg av kontraktmodell. Samspillsmodellen man tok i bruk i Tønsbergprosjektet ble i stor grad inspirert av kontraktmodeller fra USA, og tilpasset norske forhold i en felles innsats fra partene i kontrakten. Modellen heter Integrated Project Delivery (IPD) og er en rendyrket samspillsmodell, hvor partenes samlede fortjeneste er avhengig av prosjektresultatet. Skanska er entreprenør, CURA-gruppen med Multiconsult i spissen er rådgivere, mens Assemblin, Haaland Klima og Bravida er med som tekniske underentreprenører. Alle aktørene er enige om at Tønsbergprosjektet er et godt prosjekt med svært positiv stemning

–  Det har vært en veldig positiv opplevelse, sier Rød. Det var krevende at det er betydelig variasjon i forretningsmodellene hos entreprenør, leverandør og rådgiver ogulik evne og toleranse til å bære risiko. Men det synes jeg vi har håndtert veldig bra og funnet løsninger som alle tjener på, utdyper han.

Alle partene er stolte av at prosjektet ikke vil ha noe rettslig etterspill.

- Det er få bransjer som bruker så mye på advokatkroner i etterkant av prosjektet. Det er kontraproduktivt i forhold til det vi egentlig vil ha, sier Rød.

Kunsten å unngå «Oj, så dyrt dette ble»

–  Avklarte og definerte rammebetingelser og et tydelig målhierarki – det er for meg helt absolutt. Og i de prosjektene som jeg ser hvor man ikke evner å lykkes, så handler det oftest om at man starter ut feil, sier Rød.

At et målhierarki er et viktig verktøy, er konsernsjef Ståle Rød helt tydelig på.

–  Det er målhierarkiet som ligger til grunn for de valgene du skal gjøre, sier Rød. Hvis du går inn i et prosjekt hvor det øverst i målhierarkiet står en absolutt pris, si, en milliard kroner. Da er det en absolutt ramme du har å forholde deg til, og alle valgene du tar i prosjektet kobles mot det og må korrespondere med å treffe på det målet. Det vi ser i en del prosjekter er at en ikke er bevisst målhierarkiet sitt. Man gjør valg og tar beslutninger som er i motstrid til hva som står på toppen i målhierarkiet. Det gjør at det utvikles prosjekter som i all hovedsak blir for dyre. Så kommer på en måte sjokket på slutten, «oj, så dyrt dette ble». Men hadde du visst hvor mye penger du hadde å styre etter og gjort bevisste og kvalifiserte valg ut fra dette så hadde du ikke endt der.

Bærekraft må være en integrert del av prosjektet

Når ny veileder i Verdistyrt prosjektutvikling slippes er bærekraft ett av de nye temaene. Bærekraft er sentralt for Skanska i alt de foretar seg, og er en viktig del av å være en rollemodell for fremtidens byggebransje. I tillegg til at veileder 2.0 kommer med en modell over hvilke bærekraftbetraktninger man bør gjøre i de ulike prosjektfasene, fremkommer det også et mer overordnet perspektiv.

– Bærekraftvalgene må adresseres mye tydeligere inn i helheten, og mye tydeligere inn i målhierarkiene i prosjektene, sier Rød. Det som er nytt i veilederen er at vi sier at det å gjøre sine valg ut fra et bærekraftperspektiv er rett og slett et verdivalg som må inn i målhierarkiet ditt. Det at du er bevisst på at valgene du gjør skal adressere bærekraftperspektivet som en integrert del av prosjektet og at det er ikke noe du gjør på siden.

Fra veileder for Verdistyrt prosjektutvikling 2.0 til byggebransjen 2.0?

–  Jeg så mye feil som var gjort på grunn av den gamle modellen hvor man kontraherte på laveste pris alene, men uten å være bevisst på at laveste pris i en anbudskonkurranse ikke nødvendigvis ville bety laveste kostnad til slutt for prosjektet. Så for vår del handlet dette med Verdistyrt prosjektutvikling mye om å bidra til å endre bransjen, og bidra til å få andre kontrakts og gjennomføringmodeller hvor kompetansen vi satt på bidrar til å skape merverdi, sier Ståle Rød.

Skanska ønsket at Verdistyrt prosjektutvikling skulle bidra til en mer attraktiv, bærekraftig byggebransje med færre konflikter. Nå som metoden er testet, fungerte det?

– Når vi står her nå, så opplever jeg at verken byggherre, rådgiverne eller entreprenørene ønsker seg tilbake til den gamle modellen. Vi ønsker å fortsette å bygge på det vi har begynt på nå, fordi det er mer verdiskapende for alle som er med.

Ståle Rød tror at potensialet, dersom flere bruker Verdistyrt prosjektutvikling som gjennomføringsmodell, kan ha enorm betydning for bransjen – under noen få forutsetninger.

– Jeg tror vi kan bygge mye mer for samme kostnad som i dag. Du får mer for pengene, du får mer riktige prosjekter og rett kvalitet for pengene du investerer ved å bruke Verdistyrt prosjektutvikling, sier Rød. Men jeg er og veldig tydelig på at hvis du ikke har forståelse for denne måten å jobbe på, så er det ikke gitt at du får noe bedre resultat enn ved en annen gjennomføringsmodell. Du skal ha respekt for hva du går i gang med. Men brukt rett og med rett kompetanse (til rett tid) så er jeg helt sikker på at det gir merverdi.

Se hva styringsgruppen for Verdistyrt prosjektutvikling har å si om metoden, og hvilken verdi den kan skape i ditt prosjekt: