Slik har Verdistyrt prosjektutvikling gitt Tønsbergprosjektet mer verdi for hver prosjektkrone

Sykehuset i Vestfold

07. oktober 2020

Stein Kinserdal er en unik sykehusdirektør, og ikke på grunn av sin samfunnsfaglige bakgrunn. Han har en tydelig ledelsesfilosofi og en iboende nysgjerrighet. Kinserdal kan også skilte med en fartstid på 14 år som administrerende direktør ved Sykehuset i Vestfold, og ni år som viseadministrerende ved Sykehuset i Telemark. Disse egenskapene har kommet særlig til nytte når Tønsbergprosjektet skulle gjennomføre siste byggetrinn ved sykehuset, med bruk av metoder som ingen andre i landet har tatt i bruk før dem.

– Tønsbergprosjektet er for oss et prestisjefylt prosjekt, sier Kinserdal. Det syvende og siste byggetrinnet i en utbygging som har pågått i 30 år, er helt avgjørende for at de andre seks byggetrinnene også funker optimalt. Det er en realisering av en ambisjon om en helhetlig sykehusutbygging og en del av virksomhetsutviklingen.

Psykiatribygget står allerede klart, og neste år faller siste brikke på plass; et somatikkbygg rigget for fremtiden. Og hva med budsjett og fremdrift? Der står alt meget vel til. Her får du vite hvordan de har lykkes.

Tønsbergprosjektet erstatter gamle og uhensiktsmessige bygninger for Sykehuset i Vestfold med over 44 000 kvadratmeter ny bygningsmasse. Disse er fordelt på et nytt somatikkbygg bestående av bl.a. akuttsenter, sengeposter, poliklinikker, barne- og ungdomssenter med barneintensivenhet og kreftsenter. Utbyggingen omfatter også to nye psykiatribygg som blant annet inneholder akuttfunksjoner og alderspsykiatri. Psykiatribygget ble levert 9. mai 2019, og hele utbyggingen skal være ferdig i oktober 2021.

Prosjektet har vært et referanseprosjekt for utvikling av en ny metode for byggeprosjekter ved navn Verdistyrt prosjektutvikling, som innebærer å maksimalisere verdien av investerte midler og ta i bruk en samspillsmodell med tidlig entreprenørinvolvering der alle parter jobber mot samme mål.

Arbeidet med Verdistyrt prosjektutvikling ble igangsatt for å samle erfaringer fra byggeprosjektene Tønsbergprosjektet og Politiets nasjonale beredskapssenter på Taraldrud, og sette de i system på en måte som kan skape forbedring i bransjen. En forbedring som gir mer verdi for hver investerte prosjektkrone. Når begge disse prosjektene nærmer seg ferdigstillelse, er alle aktørene bak veilederen svært fornøyde over de gode resultatene metoden gir i praksis.

Fra strenge rammer til en mulighet for nytenking

Mange prosjekter får store kostnadsøkninger gjennom livsløpet. I snitt øker store statlige prosjekter med om lag 40 % bare i løpet av forprosjektet. Det kunne ikke skje i Tønsberprosjektet. (*MENON-PUBLIKASJON NR. 38/2015 «Kostnadsutvikling mellom KS1 og KS2 i byggeprosjekter» og Morten Welde, NTNU,«Kostnadsutvikling i store statlige investeringsprosjekter fra KS1 til KS2», 2016).

– Vi har hatt veldig strenge rammer. Og da sier jeg strenge, ikke stramme, sier Kinserdal. Det har vært en føring fra Helse Sør-Øst at det ikke var noe mer penger å få. Og hvis vi ikke klarte oss med det vi fikk godkjent å låne, måtte utbyggingsambisjonene reduseres.

– Vi hadde tro på at vi kunne få til et sykehus som optimaliserer ressursbruk, tidsbruk, pasientsikkerhet og kvalitet, og samtidig få et resultat som minst er på høyde med de som sprekker, sier han. Hvis vi røyk i fella med budsjettsprekk, kom vi ikke til å få det sykehuset vi har behov for.

Å få mest og best mulig sykehus for pengene, tok sykehusdirektøren på alvor, og benyttet seg av prinsippene til det vi kaller Verdistyrt prosjektutvikling (VPU) i planlegging og gjennomføring av prosjektet. Det innebærer å innrette arbeidet gjennom hele prosjektet mot å maksimalisere verdien av investerte midler. Alle viktige valg i prosjektet tas med utgangspunkt i de overordnede målsettingene.

Resultatene har ikke latt vente på seg. Men mer om det senere.

 

Tidligfase og valg av riktig prosjekt var avgjørende

Fasade, arkitektur og materialer er viktige i et bygg, men viktigst av alt er at det tjener de funksjonene det var ment å gjøre. Å lykkes med det innebærer å velge rett prosjekt, og å prioritere slik at man står igjen med det som faktisk gir verdi. Da bør man starte med tydelighet fra premissgiver og bestiller på formål og mål – hvordan ser suksess ut i dette prosjektet?

– Bestillere og premissgivere må være meget tydelige på hva det egentlig er som skal bygges, forteller Stein. Det andre er premissene og rammene rundt. Er budsjettet et anslag, en ca-ramme eller er det absolutt? Når vi snakker om store overskridelser på bygg hvor det er uklart hva man skal ha og en kultur for å akseptere overskridelser, mener jeg at det ikke er overraskende at mange prosjekter ikke gjennomføres og leveres som forutsatt.

Tydelige suksesskriterier er en av nøkkelfaktorene i Verdistyrt prosjektutvikling. Det innebærer at prosjekteier så entydig som mulig bør definere hva man ønsker å oppnå. Manglende tydelighet medfører et tilfeldig resultat.

– Når du har definert hva du vil ha, styrer det også kravene for optimalisering av byggene og byggeprosessen, sier Stein.

– Jeg pleier å si at det viktigste jeg har igjen av Verdistyrt prosjektutvikling-tenkingen, er at når du skal sette utfor hoppbakken, er det ålreit om du finner hoppet og enda bedre om du kommer riktig ut fra det, slår Stein fast. Det mener jeg er helt sentralt i VPU-metodikken.

– Så begynte jakten på metodene som optimaliserer prosjektet slik at vi får mest mulig ut av pengene, gitt at vi har kommet riktig ut av hoppet.

 

En erkjennelse av viktigheten rundt samspill

– Erkjennelsen av viktigheten rundt samspill kom veldig fort, forteller Stein. Og viktigheten av å dra inn kontraktspartnere tidlig og få på plass modeller som gjorde at vi dro i samme retning hele veien. IPD-modellen har mange insentiver i seg for å lykkes med det, men det finnes også andre modeller som gir insentiver til samspill – som er en av forutsetningene for Verdistyrt prosjektutvikling.

Tidlig involvering fra entreprenør er i tråd med enda en av suksessfaktorene i veilederen. Riktig kompetanse, til riktig tid kan bidra til å optimalisere omfang og redusere kostnader. Skanska har derfor vært involvert fra et tidlig stadium i prosjektet. En slik gjennomføringsmodell har skapt et helt særegent samarbeidsklima mellom byggherre, prosjektorganisasjonen, rådgivere, entreprenør og underentreprenører.

–  Man må bli enige om å gjøre opp uenigheter underveis så det ikke blir en stor sluttregning. Partene har åpnet seg for eksternevalueringer fra Metier OEC og hatt åpne bøker i hele prosjektet, sier Stein. Jeg er imponert over at alle de involverte er med på hvor viktig det er å få til ting sammen.

 

Kompetent og pålogget ledelse

Kompetent prosjekteierstyring er suksessfaktor nummer en i Verdistyrt prosjektutvikling. Hvis man skal lykkes med å maksimere verdi, må man også ha god ledelse og godt prosjekteierskap.

Usikkerhet om de store linjene er prosjektets største fallgruve. Prosjekteier fastsetter mål og føringer, stiller krav til utredning, engasjerer prosjektleder og fatter alle sentrale beslutninger. Kompetanse er avgjørende for å lykkes. Også her er Tønsbergprosjektet og Stein selv et skoleeksempel, selv om sykehusdirektøren har en rekke andre oppgaver enn å være prosjekteier.

– Sykehuset i Vestfold rapporterer til Helse Sør-Øst RHF hver måned om utviklingen i Tønsbergprosjektet, men i realiteten er det Sykehuset i Vestfold som er prosjekteier og har lagt og legger premissene for planlegging, styring, ledelse og gjennomføring, sier Stein.

–  En god prosjekteier må ha myndighet og fullmakter til å kunne ta beslutninger, og du må ha en som kjenner prosjektet og organisasjonen så godt at du ikke sub-optimaliserer. Så for min del har det vært naturlig å gå inn i den rollen, fortsetter han.

 

Hvor mye skal en prosjekteier egentlig være involvert?

- Min lederstil er å være veldig tydelig på mål, strategier, fullmakter og rolleforståelse. Men inntil det er bevist at man må blande seg mer inn i det operative lederskapet som en prosjektleder eksempelvis har, så er min stil at man gir tillit og er der for å følge opp rapportering på sentrale indikatorer som kost og tid og om progresjon er i overensstemmelse med planen.  Jeg griper ikke inn om alt går etter planen.

Likevel trekker Stein frem viktigheten av å være til stede som prosjekteier, og at det er særlig viktig i starten. Det er også i denne fasen man har størst mulighet for å utvikle kultur for optimalisering av nytte/kostnad som gjennomsyrer prosjektarbeidet i alle ledd.

–  Jeg var tettere på prosjektet i starten, fordi det var beslutninger som måtte tas løpende, og for å være sikker på at vi rigget det organisatoriske riktig; at samarbeidet i henhold til IPD-kontrakten ble satt opp og at vi hadde fokus på det verdibaserte perspektivet – hva er det vi skal ha ut av det? sier han

– Også er det veldig viktig å være tilgjengelig i uforutsette situasjoner for å få kjappe avklaringer, og avklare ansvar for videre oppfølgning.

–  Vi prøvde også å lage veldig forutsigbarhet på fremdrift. Hva skal besluttes når? Når skal det være ferdig?

–  Medvirkning og medbestemmelse er viktig og kulturbyggende, sier han. Du skal være tydelig på når og hva du inviterer inn til deltakelse og medvirkning på, og når du sier at premissene er lagt. Fordi dette er syvende byggetrinn har sykehusplanlegging pågått i Sykehuset i Vestfold siden 1980-tallet, og jeg var tydelig på at vi ikke skulle restarte planlegging hver gang helseforetaket skiftet eier, eller premisser ble endret.

 

Og hva med resultatene?

Et sykehus er bare et bygg dersom det ikke gir de beste forutsetningene for god sykehusdrift. Dette har vært styrende i Tønsbergprosjektet. Årsaken til at prosjektet la grunnlaget for å bli et referanseprosjekt for Verdistyrt prosjektutvikling, har handlet om å få best mulig sykehus for pengene. Det har gitt resultater.

– Tønsbergprosjektet, sett med våre øyne, har i hvert fall innfridd alt det eier og styret kan forvente, sier Stein.

Selv om somatikkbygget enda ikke står klart, ser det ut til at hele utbyggingen i prosjektet vil lande på en lavere kostnad enn hva som er benchmark. Tidsmessig er det ingen forsinkelser, om man ser bort fra uforutsette utfordringer knyttet til grunnforhold ved somatikkbygget. Selv under korona-pandemien med lavere bemanning enn forutsatt, fulgte prosjektet planen.

 

Last ned veilederen for Verdistyrt prosjektutvikling 

 

- Vi har ikke råd til å la være

På spørsmål om han mener andre burde gjennomføre sine prosjekter etter Verdistyrt prosjektutviklingsprinsipper, levner han ingen tvil.

Jeg tror ikke at Norge har råd til å fortsette en utvikling hvor man ikke søker å bygge best mulig for en billigst mulig penge. Vi har jo ikke råd til å la være

- Stein Kinserdal.

– Hovedbegrunnelsen for å bruke VPU-prinsipper er at byggeprosjektet går raskere og samspillsmodellen gjør det mindre konfliktfylt. Prosjektet blir økonomisk optimalisert og skaper mye større forutsigbarhet for de involverte partene. Jeg bruker for øvrig denne retorikken overfor både IKT- og andre prosjekter, avslutter en fornøyd administrerende direktør og prosjekteier for Tønsbergprosjektet, Stein Kinserdal. 

Har du lest?